安徽国星生物化学有限公司为进一步深化精细化管理，提升企业管理水平，提高企业核心竞争力，于2010年年初开始导入并推行卓越绩效管理，成立了以总经理为组长，公司高层为副组长、各部门负责人为组员的卓越绩效推进委员会。至今推进卓越绩效已持续八年，形成了国星的特色管理。其主要导入和实施历程如下：

一、学习和了解阶段（2010~2011）

公司在2010年，通过质量、环境和职业健康安全管理体系认证后，公司总经理为了进一步提高企业经营管理水平，决定导入卓越绩效管理模式，组织公司高层领导及部分骨干人员外出学习并掌握卓越绩效评价准则的内容、评审过程、卓越绩效标准系统和卓越绩效标准各部分之间的内在关系。随后，公司又分层分批次地对各部门负责人及技术骨干扩大培训，使公司内各阶层管理人员了解卓越绩效管理模式，并能熟练使用目标管理、PDCA循环等管理工具，并熟练掌握卓越绩效模式的核心价值观，取得了全体员工充分的理解、支持和参与。公司高层领导通过带头学习并逐步精通标准、重视实施，理解其核心方法，为公司导入卓越绩效模式奠定了重要基础。

二、试推行阶段（2011~2013）

1、实施自评，了解公司管理现状

恰当的测定组织现状是推行卓越绩效管理模式的关键步骤，只有了解自己才能提高自己。公司引进外脑，聘请专家咨询，按照卓越绩效评价准则实施指南的要求实施了系统的自我评价，快速识别出公司当前参照卓越绩效管理模式的关键的潜在的差距，并对此实施改进计划。

2、建立良好的企业文化、经营、管理氛围

在通过系统学习和了解卓越绩效管理模式后，公司高层领导积极参与、自我加压，在日常经营管理中形成了精练的企业文化，确定了企业的使命、愿景和价值观，着手推行卓越绩效管理模式，努力将公司的文化精神灌输、渗透到生产管理、技术开发、员工思想、顾客市场等各个方面，并转化为公司提升管理的自觉行为，使之成为推动公司持续发展的强劲动力。同时，建立和完善企业的治理结构，在体制上确保决策考虑各利益相关方的要求，积极努力地与各大相关方构建相互支持、友好互利的合作共赢关系，取得他们的支持和信任，共同推动公司持续和谐发展。

使命：提供绿色环保、优质高效杂环类“三药”及“三药”中间体的产品和服务

愿景：成为全球绿色环保型杂环类“三药”及“三药”中间体的领导者

价值观：内圣外王，诚信诚实；内方外圆，合作共赢。

三、系统推行实施阶段（2013~2015）

1、建立跨职能推进办公室

为系统推进卓越绩效管理模式，公司组建由总经理任主任，各部门负责人为组员的推进委员会，下设跨职能卓越绩效推进办公室，综合协调并推进日常管理事务。

2、制定长、中、短期战略目标，注重其科学性和系统性

公司根据国内外市场竞争环境，结合企业自评结果、企业自身的实际情况以及今后经济发展的需要，坚持以绿色发展为指导，围绕公司使命、愿景和价值观，制定了具有红太阳特色的长、中、短期发展战略，并通过绘制战略地图，从研发、生产管理、采购供应、市场、财务、质量等六个层面，建立关键绩效指标和测量系统，制定实施计划，配置资源，分配职责，确保战略的有效实施和战略目标的实现。

3、加强过程管理，提高过程增值

公司在系统分析的基础上，以经营整体为对象，通过系统识别确定了关键价值创造过程和关键支持过程。通过建立过程关键绩效指标测量体系和激励机制，持续地开展技术创新、管理创新、节能降耗等活动，运用过程方法和管理系统方法，对公司的价值创造过程和支持过程进行管理，增强公司对过程的管理和控制能力，确保企业生产经营过程的高效运作，从而满足顾客、员工及其他相关方的需求，最终实现过程增值、业务增值和企业经营成功的目的。

3.1 价值创造过程

公司关键价值创造过程分别为销售与服务、设计与开发、生产制造与采购。

公司通过建立产、研、销为一体的设计开发体系，在设计开发过程中引入内部竞争机制，充分实施顾客利益最大化和产品成本最小化的设计原则，赋予产品新的附加值，实现全员盈利和持续稳定增长。

在采购供应过程中，通过建立有效的供应商动态管理机制，加大战略采购力度，比质比价规范采购过程，对原材料实施“技术合作和质量监控前移”等方法进行严格把关，为制造过程提供质量优良、价格合理、货源稳定的原材料，从而实现企业和供应商之间的双赢。

在生产制造过程中，通过“订单式生产”和“计划生产”模式制定和实施生产计划，建立完善的质量管理体系，开展制造成本最小化管理，实施自动化、信息化管理，不断引入先进的管理模式和管理工具等措施，为顾客及时提供高品质、低成本的产品，从而实现资本的增值。

销售与服务过程，是企业创造价值和财富最终的实现过程，公司通过遍布全球的营销和服务网络，利用信息化系统，为顾客提供超越其期望的产品和服务，从而使企业资本得到增值。

3.2 支持过程

公司关键支持过程分别为人力资源管理、财务管理、设备管理、信息和知识管理以及安全环保管理。

公司科学合理的配置各种人力资源，从人力资源策划、招聘、培训、考核、激励、职业规划和发展等多方面为公司卓越绩效管理提供人力资源保障，以实现员工与公司共同发展，构建和谐、双赢的人力资源环境，为公司卓越绩效管理提供人力资源保障。

财务管理，通过整合公司财务资源实现资金、成本的有效控制，做到资金在合理的时间用在合理的位置发挥合理的效用，为公司战略目标实现、生产经营结果的完成保驾护航。

设备管理，采取通过提高设备的可靠性和效率，保证企业生产正常进行，从而提高产品质量、降低制造成本、及时为顾客提供超越其期望的产品。

公司利用网络平台建立开放互联和数据库管理体系，简化办公流程、提高办公效率，系统之间形成业务集成和数据共享，实现产业链、生产全流程最优化控制和执行，建成绿色环保、安全高效的智能工厂。

公司坚持“安全第一，环保先行”的管理理念，制定了整套的安全生产管理制度，建设了污水处理和焚烧处理装置，严格控制“三废”的治理，确保安全生产和环境保护。

4、运用现代化手段进行测量、分析和改进

公司依据战略规划和战略目标，利用信息管理系统，确定公司关键绩效指标，收集、监测日常生产运营、企业绩效和竞争绩效的数据和信息，并运用各种统计方法和分析工具进行整理和分析，对企业整体绩效进行测量、评价、改进，并为领导决策和战略调整提供支持，提升组织核心竞争力。

4.1 建立绩效测量管理体系

公司以《卓越绩效评价准则》为指导，建立以战略为导向的绩效管理系统，制定了与战略一致的绩效目标，纵向自上而下层层分解，横向覆盖公司各管理过程，并自下而上收集测量数据和信息，进行分析和绩效评价，及时改进或调整战略，确保公司战略目标的实现。

公司借助ERP系统、MES系统、协同OA办公系统、企业网站等信息系统，确定“六关注”（重点关注研发、生产管理、采购供应、市场、财务、质量等六项内容的绩效）的绩效测量系统，并运用关键成功因素分析法，纵向逐层分解到各部门和岗位，横向考虑各个管理过程对目标的贡献。

通过有效的绩效测量管理，公司实现了从产品质量向发展质量转变，从质量监管向质量建设转变，从物质化发展向人本化发展转变，推动公司总体绩效的不断改善，增强组织的竞争力，从而实现公司的转型升级。

4.2 加强信息化建设

公司制定了2007~2020年的信息化建设总体规划，以DCS----MES-----ERP-----智能工厂发展路线，不断加强信息化基础设施和软硬件系统的建设。通过搭建企业广域网络、信息安全体系、ERP系统、MES系统、协同办公系统、企业网站等信息系统，覆盖财务、物资、营销、生产、技术、办公、管理等各项业务，建立完善的数据、信息传递查询体系，使广大员工在权限范围内随时随地可在联网的计算机上安全的访问企业各应用系统，保障信息数据的完整性和保密性。同时，公司还利用信息系统对生产经营进行分析预测，形成数据共享、快速决策，实现产业链、生产全流程最优化控制和执行，建成绿色环保、安全高效的智能工厂。

四、改进实施提升阶段（2016~当前）

1、学习标杆，追求卓越

标杆管理既是卓越绩效模式的重要内容，也是组织推进卓越绩效模式的一种有效方法，因为标杆管理的确认、比较、分析、学习和提高的对标过程，能够帮助企业全面地实践先进企业的优势方法和优势经验，通过标杆管理的学习、运用，可以更加有效得加快赶超步伐，能够更直接地与卓越绩效模式结合起来。公司基于市场和竞争环境的分析，确定了百草枯产品选定山东绿霸为竞争对手，先正达为标杆；吡啶碱产品选定山东绿霸为竞争对手，凡特鲁斯为标杆。

公司为了使企业的经营绩效不断达到一个新的高度，采用与标杆开展持续上升的对标赶超活动，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、生产经营目标、运营流程和谐的统筹起来，使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等项联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹部门关系。

对此，公司进行了纵向、横向、斜向的全方位对比。即“纵向”跟自己的历史数据比，“横向”与竞争对手比，“斜向”与标杆企业对比，有对比才能找出差距，指明改进方向，得以发展。

2、基于自我评价，持续追求卓越

自我评价是一个包括“评价、改进和创新、分享”的学习循环。为此，公司培养了一支精通卓越绩效评价准则的企业自评小组队伍，建立内部自评机制。

卓越绩效模式的七大类目犹如“木桶原理”的七块模板，公司通过治理体系深层次的自我评价和全面诊断，明确多层次的改进方向，制定各个层次的改进措施，实施改进，不懈的重复，使公司管理成熟度不断提升，永无止境的追求卓越。