一、引言
面对快速变化的市场、新的商业组织和商业模式层出不穷。山鹰国际控股股份公司引入全球最著名的管理咨询公司“麦肯锡咨询公司”为我司做规划，提出从优秀到卓越，打造基业长青标杆，引领卓越运营转型，打造基于一笔效益、一个体系、一支队伍的“三个一”精益运营管理体系。
二、企业概况.
山鹰国际控股股份公司（以下简称“山鹰国际”）始建于1957年，其前身是马鞍山市造纸厂，原系国有小型企业；1999年变更为安徽山鹰纸业股份有限公司；2001年在上海证券交易所挂牌上市，股票代码600567，成为安徽省造纸行业首家上市公司。2013年与吉安集团有限公司进行了重大资产重组；2017年升级改名为山鹰国际控股股份公司，是安徽省重点扶持发展的40家大型骨干企业之一。2016至2021年连续进入《财富》发布的中国企业500强、全球造纸业15强，全国造纸企业10强（2018年排名第3位）；中国民营企业500强，全国轻工企业100强（排名第15位）、安徽省民营企业10强（排名第3位）。
山鹰国际是一家集再生纤维回收、工业及特种纸生产、包装印刷、能源环保、产业互联平台等业务为一体的国际化企业，产业辐射福建、浙江、安徽、湖北、江苏、天津、四川等省市，并成功迈向欧美、日本、香港等国家地区。
安徽山鹰造纸基地是山鹰国际的母公司，属于山鹰国际12家造纸企业之一，也是最大的造纸生产基地。安徽山鹰基地共有3个分厂，员工2000多人，先后于2001年、2007年、2014年投资了PM1、PM2、PM3、PM5、PM6等5条造纸生产线，年产能200万吨，主营产品有箱板纸、新闻纸、瓦楞原纸。多年来山鹰国际综合经济效益一直稳居安徽省同行业的第1名，排在全国造纸行业前列。
三、推行“三个一”精益运营管理的过程
安徽山鹰通过推行“三个一”精益运营管理，确立管理提升和精益运营改善杠杆的具体措施和实施计划（例如：提升设备效率、降低能耗）识别运营管理和组织能力方面的提升方向并提出改善建议，为实现精益运营转型迈好坚实的第一步。
3.1一笔效益
一笔效益是通过运营转型项目，提升运营效率，实现可持续的效益落袋。安徽山鹰首先识别效益漏损与相应的改善机会，再制定改善计划，并推进行13项举措推进与效益落地。
项目团队对能源消耗进行全面扫描，包括能源生产、能源运输、能源消耗关键工序与系统（包括电厂、纸机和制浆）进行全面覆盖，对超过100个工艺改善点与200台设备全面扫描。以体系性的优化方法挑战业绩极限，并提炼出最佳实践，在获取效益的同时对能源管理体系的开展有效补充。
能效提升工作按照“机会点识别、效益判断、损失分析、制定举措和目标、项目实施与管理”五步开展。第一步根据经验、专家访谈、文献调研、研讨会头脑风暴、问题树等方式，梳理出超过100个关键能效控制点进行分析；第二步效益判断，对造纸各环节的关键控制点进行初步判断，采用对标、波动性分析、现场观察等方式，判断各控制点稳定程度是否存在优化空间；第三步损失分析，对各环节机会点详细分析，利用问题树、波动性分析等方式，确定问题根本原因及损失来源，明确改善方向；第四步制定举措与目标，根据问题分析，制定分步骤的改善举措，按照效益及难易程度排序；根据历史数据制定改善目标与预期效益；第五步项目实施与管理，对项目进行评审与实施，成立项目组，开展项目活动，并按照各项目状态进行进度与效果跟踪。
项目团队对能源消耗进行全面扫描，以体系性的优化方法挑战业绩极限，并提炼出最佳实践，在获取效益的同时对能源管理体系的开展有效补充，本次能效提升工作借助负载曲线分析可通过减少管理波动与挖掘工艺设备极限达到能耗目标。能效提升工作按照“机会点识别、效益判断、损失分析、制定举措和目标、项目实施与管理”五步开展，PM1和PM2能耗阶段性达到目标的80%与40%。本次能效提升工作也总结出了山鹰在能源管理中存在的“8大浪费”，通过精益手段可以成本较低、较为迅速的识别和消除这些能源“浪费”
3.2一个体系
一个体系是建立卓越生产管理体系，以及项目管理与持续改善的机制与系统。公司围绕技术系统、管理架构、理念能力，搭建卓越生产管理体系成立项目管理办公室，制定项目管理办法规范项目激励制度，推动项目提报与实施。
通过行业最佳实践对标、基地已有的管理系统文件和各岗位访谈，评估并完善符合安徽基地特质的运营体系。按照五步对管理模块开展评估，将已有业务单元对标行业最佳实践，发现是否有重要业务单元的缺失；对照已有的文件体系与业务单元，发现是否有文件的缺失；根据已有的文件体系，从文件管理责任，管理系统和质量进行评估；通过访谈和实地观察，评估执行人员是否具备执行能力和执行质量；通过访谈和实地观察，发现执行人员是否有监督和持续改进的理念和渠道。
精益运营体系在于系统性地提升，并将改善主题系统性地推广到组织内部各个单位，“技术体系”，“管理架构”，与“理念能力”三大要素交互作用，缺一不可。通过行业最佳实践对标、基地已有的管理系统文件和各岗位访谈，评估并完善符合安徽基地特质的运营体系。对山鹰安徽基地的设备、工艺、能效和业绩管理做法进行定性评估，设备和工艺管理体系完整度较高，能源和业绩管理需体系性完善，总体来看，山鹰安徽基地各管理体系较为完整，但在具体标准细化、人员能力、组织职能等方面存在改善空间。为此项目团队为核心模块定义了关键管理要素，包括关键流程、制度文件、KPI并筛选了各模块实施中可能用到的工具和方法，并定期评估子模块要素的实施、掌握情况，对可改善点提出要求以不断提升企业运营的质量。
3.2.1技术系统
技术系统是一种把物质资产和资源优化结合的创造价值和减少损耗的途径 – 流程，工具方法和实践。安徽山鹰建立了覆盖各所有部门的标准化模块的技术体系，例如工艺管理、设备管理和业绩管理等模块。
3.2.2管理架构
管理加构能够帮助技术系统实现商业目标的流程管控架构。卓越运营项目的成功除了诊断阶段的机会识别外，最终成果依赖于项目管理制度的完善程度，设计和建立科学的项目管理制度，提升项目管理水平。有效的项目管理机制包括了关卡管理流程、项目管理的工具、模板和项目管理的骨干。
3.2.3理念能力
精益理念：管理层以身作则，通过领导者贯彻精益理念，推动企业持续改善，不断达成阶段性的里程碑及愿景。
能力培养：大部分公司在全面转型时往往会忽视能力建设，这就导致企业错失改善绩效的良机。安徽山鹰围绕”三个一”，打造精益运营骨干，建立内部和外部培训机制。为员工赋能新技能，以推动公司大规模、可持续的变革。
3.3一支队伍
在安徽造纸基地组建6-8名转型骨干队伍，建设总部、事业部、基地三级转型管理团队。通过项目反复锻炼和体系培训认证，为集团卓越运营部和造纸基地培养出一支可靠的骨干团队，可以领导和参与持续改善开展，并输送能力支持。
卓越运营项目召开多次能效和OEE的研讨会，介绍能源效率提升8大工具、常见的9种浪费及部分安徽基地的能耗降低案例，进行跨部门的提升机会探讨精益培训：已经开展14门精益方法和工具的培训，覆盖超过500人次。在PM1和PM2的精益转型项目中，带领~15名来自集团、事业部和安徽基地的骨干，应用8大能效工具、单分换模、FMEA等工具发现并实施超过30个改善项目，对2名全职骨干进行全方位评估、反馈和认证选拔出15名精益黄带学员，通过密集的培训和辅导，完成精益黄带认证。
本次精益运营项目采用3F方法全面提升能力和理念，包含了实践试点、辅导改进和集训研讨，已经开展14门课程培训、2次研讨会和多次黄带认证辅导。选定15名候选人参与精益黄带的培养，每位候选人将负责1-2个改善举措的机会识别、分析、实施和固化，并以笔试和项目展示的形式进行认证。在项目推进过程中应用的32项精益管理工具分配工具负责人，这些同事将在安徽基地持续推广管理工具的应用。
四、理创新之特色
4.1围绕“三个一”，借力“数字赋能”，跨向精益运营管理之路最终达成高效业绩，以体系固化实现管理升级，以全员能力建设赋能持续发展，建立“三个一”精益运营管理体系。
4.1.1精益运营管理打造行业领先的成本竞争力
短期速赢为公司带来显著的经济效益的同时坚定持续改善的信心，坚持改善措施的落地实施，持续获得长期受益，提高山鹰的成本竞争能力。
4.1.2系统建立的精益运营体系支撑业务的快速增长
引入科学先进的专业管理方法，为持改工作提供更多的方法，以提升持改的执行效果。完善运营管理体系，以支撑山鹰的产业链拓展和为快速增长打下坚实基础。
4.1.3持续的能力培养和运营人才发展
培养内部核心优化、专业管理骨干，实现各级人员能力的大幅提升、管理理念和企业文化的真正转变，更能够建立一套科学系统的精益管理体系，帮助企业树立市场竞争中的核心优势。
4.1.4数字化提升整体价值优化和提升员工工作和管理方式
更进一步释放运营管理的潜力，重新定义组织内部的工作方式，促进协同合作并大幅提升工作效率。
4.2在总结卓越运营转型项目经验和有效的工具方法后，继续深化精益运营，扩大战果的同时强化优化组织和能力，推动管理标准建设，为可持续性提升夯实基础。
4.2.1在安徽基地层面
在试点区域，随着举措的逐步落地将产生更多的效益，精益运营的工作不要放松，继续坚持在实现第一阶段潜力的基础上，建立长效精益运营管控机制，创造效益，建立体系，提升能力。
4.2.2在造纸事业部层面
借助在安徽基地开展运营转型与改善的试点工作，打造企业内的标杆基地。提炼出各管理主题的优秀做法和标准在各基地逐步推广，通过定期的管理标准评审，对各基地进行“主题式体检”，可作为绩效考核的单列项目。
4.2.3在集团层面
加强集团/事业部层面的精益运营中心能力，负责顶层设计与推动。围绕“建体系、带团队、出效益”的主题，通过精益理念与数字化手段等方式，建立运营改善路线图，以及配套的激励制度。
五、结语
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，山鹰国际，通过引进、消化、吸收、再创新，终于引入卓越绩效管理模式。
在随后的几年里山鹰国际依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国造纸业前列。
2016年在引入卓越绩效管理模式之后，山鹰决策者逐渐意识到，光有好的战略和执行力还不够，还必须具有强大的战略改进力。为此，他们引入世界级领先的全球管理咨询公司--麦肯锡公司，作为提升公司管理和精益转型的服务团队，从运营效率、管理体系和人员能力及理念方面对山鹰安徽基地进行全面诊断，最终出具诊断报告，并进行落地实施，提升生产运行的经济效益，使安徽基地成为集团学习对标的榜样。
卓越运营团队围绕精益运营标杆项目的三个目标开展实施与固化，期间有7大亮点值得后续项目推广借鉴。将产生效益的30个举措中，有9个举措已经达到预定目标，剩余举措将按照实施计划持续推进。这些举措将贡献~500万元的落袋效益和~1200万元的年化落袋效益。在能耗降低和OEE提升方面，固化了大量有效的工具和方法，以及具有推广价值的成果完善标准，让生产操作“有法可依”。从参加培训、课件学习到开展黄带项目的实施，项目组在安徽基地逐层递进的推动能力建设和精益理念宣贯。
管理创新是企业实现持续发展的基石，现代成功企业无不把管理的创新作为发展的主题。山鹰国际在引入卓越绩效管理模式后，结合企业实际情况进行了大胆创新，再造和建立起独特的管理体系，其中对过程管理的改造和升级，成为他们的一大亮点。山鹰国际围绕“三个一”，借力“数字赋能”，跨向精益运营管理之路最终达成高效业绩，以体系固化实现管理升级，以全员能力建设赋能持续发展，让精益改善成为一种文化。
从运营效率、管理体系和人员能力及理念等全方面对工作中出现的问题，在全面透彻分析的基础上，提出一系列改善对策或解决方案，并在过程中不断追踪与改进，最终固化项目成果，形成标准化的作业流程。并以实现“零损失”为终极目标，融合世界级管理原则、方法工具和数字化系统，通过提高组织能力、改善管理行为，形成消除浪费、减小波动的整体性运营管理方案和机制。
没有卓越的过程，卓越的结果是得不到保障的，也不会长久。山鹰突破以往建筑企业只关注施工生产和服务的传统管理思维模式，用纵向视角把产品价值和服务实现过程的各个环节用完善的管理体系来保证，通过对两个过程中的流程、环节实施规范化管理、关键点控制，达到“规范管理、快速复制”的效果，使企业生产经营在高效、健康的状态下运转。
围绕“三个一”发展规划，山鹰国际整合各方资源，聚集主业，积极推进组织变革，深入推进卓越经营，重视绿色循环可持续发展与社会责任建设，共同推动中国社会的进步与经济的复苏。
2021年为公司第三个五年战略，即“三个1战略“开局之年，“为客户创造长期价值的全球绿色包装一体化解决方案服务商”成为公司未来长期的战略发展愿景。在全球疫情蔓延，能源与物流成本高涨等严峻外部环境下，公司利用产业链一体化、绿色资源综合利用、数字化运营、产业互联生态等六大优势，积极推进组织变革，拓展上游再生纤维资源获取力，完善造纸区域、品种布局，夯实基础产业竞争力，从卖产品向服务价值客户发力转型，打造产业互联生态圈，实现了销售收入330.33亿元、归母净利润15.16亿元的好成绩，为实现2025年高质量发展目标奠定了基础。